Une des conférences proposées à l’IDE commençait par recenser différentes définitions de l’entreprise¹. Celle que nous utilisons principalement dans nos cours est une définition par les objectifs : L’entreprise, à la différence d’organisations comme l’état ou les associations, a pour vocation de créer de la valeur (au sens marchand du terme) ou encore de générer des profits (but lucratif) pour ceux qui en sont propriétaires. Comment cette définition se matérialise-t-elle chez BNP Paribas ? Les questions qui se posent ensuite sont sur les limites de la définition : Une entreprise peut-elle avoir des activités non lucratives ? Peut-elle être citoyenne ? Jusqu’où ?

1.1.1. La place de l’objectif du profit

Documents de référence :
Conférence de Serge Feneuille, janvier 2005, stage IDE.

Programmes concernés :
En 2^nde, les différentes organisations sont abordées, notamment l’entreprise par rapport aux administrations et autres organisations sans but lucratif.
En 1^ère, l’activité de production et ses objectifs sont étudiés.
En EC 1, le programme de microéconomie définit l’entreprise au cœur de la fonction de production ainsi que par son objectif de maximisation du profit.

1.1.1.1. Au niveau du groupe d’agence

Incontestablement, c'est cet objectif de profit qui m'est apparu primordial lors du début de mon stage. Mon immersion dans l'entreprise a débuté par un séjour de 2 semaines dans le réseau (retail ²), au sein du groupe d'agences « Champs Elysées ». C'est un groupe d'agence par de nombreux côtés atypique : par le niveau de revenus de son fonds de commerce, par le poids des non résidents, par l'importance des questions de déontologie (blanchiment). Dans ses objectifs néanmoins, il apparaît tout à fait standard, ordinaire : c'est une unité en partie autonome (business unit, centre de profit) de vente de produits bancaires. Ici on parle le plus souvent de business.

L'organisation d'un groupe d'agence est centrée sur la fonction commerciale. En effet, toutes les autres fonctions, notamment ce qui est back office ou production (traitement des chèques par exemple) est aujourd'hui externalisé³. Les organigrammes sont ainsi bâtis dans ce sens. Une entité, par exemple, est une subdivision commerciale d'un groupe d'agence. Elle est divisée en plusieurs succursales ou bureaux : les agences. Le responsable ou l'animateur de ces entités, aujourd'hui directeur d'entité, s'appelait directeur commercial. Le directeur d'une agence est un coach de commerciaux.

Les métiers présents dans ces agences sont également révélateurs. ATS (attributions siège), CAP (chargés d'affaire particuliers), CPF (conseillers en patrimoine financier) pour ne citer que ceux qui s'occupent des particuliers, sont des commerciaux qui se différencient par le segment de clientèle qu'ils ont en charge. On parle d'ailleurs de « fonds de commerce ». Leur principal objectif est d'ailleurs d'animer, de développer ce fonds de commerce⁴. Des chargés d'appui commercial (ou CAC) sont entièrement dévolus à cette tâche : aider le responsable de la clientèle particuliers à « dynamiser » les commerciaux.

La fonction commerciale, toujours dans le réseau, est particulièrement rationalisée. Cette rationalisation des tâches est assurée par la parcellisation de la clientèle et la spécialisation des commerciaux. Par exemple, les CPFI (conseillers en patrimoine financier international) s'occupent des clients T6⁵ non résidents. Cette rationalisation concerne aussi les objectifs : ceux-ci sont chiffrés (nombre de produits vendus) individualisés, mensualisés. Leur suivi s'effectue semaine par semaine. Cette rationalisation passe aussi par les outils : de nombreuses applications informatiques ont pour but de suivre ces objectifs jour par jour, semaine par semaine, individuellement, ou encore de faire la liste des clients potentiels pour un produit⁶. Ces objectifs sont une des bases de l'évaluation professionnelle. Des « challenges » sont aussi organisés pour périodiquement relancer la motivation de la force de vente et fixer des cibles intermédiaires. Ceux-ci sont suivis de gratifications, financières ou matérielles. Le rôle du CAC est d'ailleurs de « mettre en musique » ces différents concours.

1.1.1.2. L’obsession du profit ?

Mon premier contact a donc été d'une certaine « violence ». J'ai eu l'impression d'une obsession de la vente, des objectifs à réaliser, du suivi des chiffres, le qualitatif, l'humain rentrant peu en ligne de compte. D'une façon un peu schématique, un collaborateur rencontré me disait d'ailleurs : « Je me suis longtemps demandé si les produits que je vendais étaient bons. Je me suis rendu compte que ce que l'on attendait de moi était surtout de les vendre, alors j'ai arrêté de me poser la question. » Un autre me disait aussi, au sujet de l'adaptation individuelle des objectifs : « L'humain c'est bien joli…. Mais ce n'est pas cela qui nous fait faire du business… » A ma question « les gratifications ne sont elles que financières ? » la réponse « non, parfois on offre aussi des appareils photos… » me semble aussi symptomatique.

Au niveau de la banque en général, la rapport à la clientèle a été récemment introduit comme critère d'évaluation de tous les personnels, y compris pour ceux qui ne sont pas directement en contact avec les clients. La question du PNL⁷ est omniprésente. J'ai eu l'occasion de le constater souvent au cours de mes entretiens. La distance au PNL est d'ailleurs un facteur de différenciation entre les personnes. Ainsi, les pôles (BDDF, AMS, BFI, SFDI⁸) regroupent les activités qui génèrent du profit. Les fonctions (Ressources humaines, finance, Risque, informatique…) sont à leur service. Autre exemple : la réponse d'un collaborateur que j'interrogeais sur le niveau de salaires des traders : « leur proximité au profit ».

J'ai été conduite cependant à nuancer ce point de vue : Il y a une prise de conscience que la qualité du rapport à la clientèle est la meilleure garantie de sa pérennité. Comme me l'indiquait une chargée d'affaire, la « batonite » comporte de nombreux risques. Ou encore : le « taux de casse »⁹ est à apprécier aux côtés des autres objectifs commerciaux. De même, la gestion des objectifs ne se fait pas sans une certaine souplesse, comme j'ai pu le constater en agence.

Enfin, deux fonctions importantes et récemment développées me semblent aller dans ce même sens. Le métier de déontologue (rencontré lors de mon passage au groupe d'agence mais aussi au GPAC « Paris-est » ou pour le métier actions et arbitrage) comprend, entre autres, un contrôle de la pertinence de la vente de certains produits. Le métier de compliance¹⁰ comme on le dit souvent ici, intègre une vérification de la suitability , c'est-à-dire de l'adéquation des produits aux clients. Par ailleurs, au sein des groupes d'agence, un service spécifique de réclamation clientèle a été créé récemment. Celui-ci centralise ainsi toutes les réclamations écrites, y répond de façon systématique et en assure la résolution la plus rapide possible, plutôt dans le sens du client. Un suivi statistique de ces réclamations permet, enfin, de proposer des améliorations de services.

De même, les fonctions « développement durable » et « mécénat » citées dans les paragraphes qui suivent, posent la question de la limite de l'objectif de profit pour une entreprise.

 

1.1.2. BNP Paribas et le développement durable

Documents de référence :
Rapport annuel abrégé 2003 : p 76 à 137.
« Développement durable, tous responsables », Ambitions, n°16, 4^ème trimestre 2004.
Alternatives économiques Hors série n°63 1^er trimestre 2005 sur le développement durable, notamment articles p 20 et p 56.
Sur la loi NRE¹¹, voir notamment les référentiels, sur le site internet novethic.fr.
Conférence sur l'investissement socialement responsable, Stéphanie Giamporcaro-Saunière, et conférence de Dominique Héron sur la responsabilité sociétale d'entreprise, stage IDE mars 2005.

Programmes concernés :

Le programme de 1^ère, dans sa première partie sur les activités économiques abord la notion de croissance économique. Ce qui peut aller jusqu'aux limites de cette croissance notamment par rapport au développement.
En terminale, le premier chapitre (introductif) aborde plus largement et plus explicitement cette notion.
En ECE 2, le programme d'AEHSC se termine sur le développement, et en particulier la question du développement durable.

Cela m'a d'abord surprise puis rendue sceptique, qu'il puisse exister une fonction de ce type dans une banque. J'avais également le sentiment, que faire du développement durable dans une entreprise, a pour objectif avant tout d'améliorer son image, ce qui est lié à l'objectif de profit. J'ai été ainsi conduite à nuancer mon point de vue.

1.1.2.1.La place des contraintes réglementaires

Dans le cadre des organisations à but lucratif, on résume souvent l'objectif de développement durable¹² aux « 3P » : Planet, People, Profit. Le premier souligne les enjeux environnementaux, le second : sociaux, le troisième met en valeur la nécessité de la rentabilité pour assurer la pérennité de ces mesures. Dans les années 1990, le développement durable a été surtout le souci des gouvernements, comme en témoignent les conférences internationales sur la question¹³. A la fin des années 1990 et au début des années 2000, la nécessité de les prendre plus largement en compte, a poussé les entreprises à s'y intéresser de façon plus systématique¹⁴, à commencer par celles dont l'impact environnemental est le plus important (pétrole, traitement des déchets…). Le développement durable a été, pour ces entreprises, une question d'image externe, mais aussi interne (mobiliser le personnel). L'image n'en est pas le seul objectif, l'environnement étant au cœur de leur activité. L'intérêt des autres entreprises est plus tardif. Le caractère impératif de cette prise en compte a été souvent souligné par le collaborateur que j'ai rencontré.

Cet intérêt a d'ailleurs désormais une dimension réglementaire : La loi NRE dans son article 116. La notion de responsabilité sociale d'entreprise (RSE) y figure, ainsi que l'obligation pour les entreprises de rendre compte au public de son action dans ce domaine. Ce devoir de reporting ¹⁵, d'évaluation a souvent été anticipé. C'est le cas chez BNP Paribas. Le groupe aborde explicitement cette question depuis 2001, ce qui correspond à la création de la fonction décidée par le comité exécutif. Il s'agit donc aujourd'hui, de le rendre plus systématique (travail d'indicateurs notamment). L'objectif de la banque est aussi d'élaborer un recensement mondial sur cette question.

1.1.2.2. Le choix de BNP Paribas

Lors d'une conférence à l'institut de l'entreprise, un collaborateur de chez Veolia nous avait délivré son expérience en la matière : Pour cette entreprise, l'environnement (eau, déchets, transports) fait partie du cœur de métiers. Il a donc été pris en compte précocement. L'approche se veut pragmatique. Autrement dit, les piliers cités ci-avant doivent être équilibrés, sinon ces mesures seront insoutenables. Plusieurs stagiaires ont trouvé « cynique » cette intervention. L'idée était que le développement durable, au sein de Veolia, consistait en un ensemble de « petits plus », qu'une logique simple de profit ne conduirait pas à mener.

Exemple : comment concilier collecte des déchets en Egypte et survie des chiffonniers ? Les centres de stockages ont été rendus accessibles aux plus âgés d'entre eux, avec l'installation de douches à l'entrée. Ainsi, les « 3 P » sont pris en compte : aspect social, environnemental de même que la pérennité de l'activité de l'entreprise. Par ailleurs, le souci est de ne pas se substituer aux ONG, dont c'est la raison d'être, mais de soutenir leur activité. Je suis de ceux qui pensent que seuls ces « petits plus » ont une certaine crédibilité par rapport aux objectifs principaux des entreprises. Je me méfie plutôt des grands projets déconnectés des activités des entreprises, qui, par leurs coûts, risquent d'être menacés à terme.

L'approche adoptée par BNP Paribas, modeste, s'inscrit dans cette direction. Comme on me l'a précisé plusieurs fois, les banques n'étant pas les entreprises les plus attendues sur cette question, la prudence est de mise. « La banque n'a pas forcément une légitimité à parler de ces questions ». les mesures adoptées sont donc dans le cadre des activités bancaires « classiques ». Il s'agit davantage du premier pilier : « people » que du deuxième : « planet ». Le soutien apporté au micro crédit¹⁶ illustre bien cette politique. C'est un soutien financier (crédit, refinancement, subventions) aux ONG qui s'en occupent ¹⁷. C'est aussi un soutien technique : Des cadres du groupes aident à la constitution et au suivi des dossiers. Les quelques 100 agences de l'ADIE sont ainsi en partenariat avec 100 agences BNP Paribas. Il s'agit de donc de responsabilité partagée.

Un objectif apparaît ici: La mobilisation, à un niveau local en particulier. « Nous capitalisons sur tout ce qui permet de donner une identité au groupe. » Par ailleurs, le besoin s'est fait sentir au niveau de certains clients de la banque privée, d'un fonds « humanitaire ». Il en existe ainsi un dédié au refinancement du micro crédit. De même, BNP Paribas Asset Management est présent dans l'investissement socialement responsable (ISR) et propose des fonds éthiques. (Ethéis et Novethic par exemple). Le pilier « profit » réapparaît ici.

L'impact environnemental de la banque est plus limité, de même que ses marges de manœuvre. Les comptes réalisés font apparaître le patrimoine immobilier ou les mouvements de personnes (notamment les voyages en avion !) comme les plus grand facteurs de cet « impact environnemental ». Il y a aussi, la récupération des déchets, notamment informatiques. La maîtrise de cet impact s'inscrit directement dans la logique plus ancienne de maîtrise des coûts… Ce qui me semble d'ailleurs le meilleur gage de sa prise en compte ! « Les outils du développement durable sont aussi ici ceux du contrôleur de gestion ! ». Les autres domaines cités dans le rapport annuel, qui tournent autour de la déontologie et des ressources humaines, sont aussi intégrés dans l'activité de la banque.

1.1.3. Mécénat et communication

Documents de référence :
Rapport annuel abrégé 2003 : p 108 à 111.
« Coup de pouce à la solidarité », Ambitions n°12, 4^ème  trimestre 2003.
« Téléthon, une mobilisation généreuse qui a porté ses fruits », Pôle Position, n°10, 2^ème  trimestre 2004.
« La motivation économique doit l’emporter sur l’effet de mode », Le Monde, 17 mai 1995.
« Pourquoi les patrons se lancent dans la lutte contre l’exclusion », Le Monde 9 avril 1997.
« Investissement socialement responsable et éthique : l’avenir de l’entreprise ? », les cahiers français, n°309, août 2002 sur les nouvelles logiques de l’entreprise.

Le mécénat d’entreprise pose les mêmes questions que le développement durable : la responsabilité sociale de l’entreprise, l’entreprise « citoyenne » et ainsi les limites de l’activité d’une entreprise et de l’objectif de profit.

1.1.3.1. Une politique de communication ?

BNP Paribas a constitué en juillet 2000, une fondation d'entreprise chargée des opérations de mécénat. Celle-ci est l'héritière de la fondation Paribas. BNP menait des activités de ce type, mais n'avait pas de structure spécifique pour les exercer. Les domaines concernés sont eux aussi hérités des champs d'action de Paribas et BNP. Il y a le soutien au spectacle vivant (danse contemporaine, cirque) plus généralement le domaine de la culture (jazz, musique classique, soutien à la restauration d'œuvres d'art), de la santé (avec le soutien d'équipes de recherche pour des projets de 3 à 5 ans), de la solidarité (soutien aux associations innovantes en la matière). Le souci exprimé, est de favoriser les partenariats à long terme et d'assurer une cohérence des actions, comme dans le cas de la politique de développement durable.

Des objectifs philanthropiques pour une entreprise paraissent difficiles à soutenir et, en effet, contradictoires avec l'objectif de profit. C'est d'ailleurs la critique qui est la plus couramment portée à ces activités. Il est vrai qu'il existe une imbrication étroite entre communication et mécénat. L'étroite collaboration entre les deux services est révélatrice. Il y a un souci d'image dans la politique de mécénat mené. Par exemple, les actions choisies sont voulues « innovantes » et « risquées ».

De nombreuses manifestations soutenues sont l'occasion de relations publiques pour la banque. Par exemple, à l'occasion du soutien apporté à une exposition de bustes d'Honoré Daumier à Versailles, un premier dîner de 80 convives est organisé (relations corporate¹⁸) une conférence de presse, ou encore d'autres dîners touchant le « club des actionnaires¹⁹ » ainsi que des clients importants de la banque. Le concert organisé au musée de la vie romantique, auquel j'ai pu moi même assister était offert aux membres du « club des actionnaires ». Enfin, la place accordée à ces actions dans le rapport annuel est un signe également de la complexité des objectifs de ces actions.

1.1.3.2. La mobilisation des personnes

Les arguments donnés en réponse sont les suivants : la fondation est une entité indépendante du groupe, qui n'a pas de personnalité juridique propre, mais fait partie de la fondation de France. Elle dispose d'un budget annuel propre et a une grande autonomie de décision. Par ailleurs la fondation de France lui confère crédibilité et règles de fonctionnement claires, transparentes. Il ne s'agit pas d'achat direct d'espaces de communication. La valorisation de ces soutiens n'est pas systématique. L'aide s'accompagne de relations humaines, qui sont premières dans la démarche. J'ai pu constater l'importance de ces relations (les partenariats sont souvent anciens) lors du concert auquel j'ai assisté. Celle relation est voulue « sur un pied d'égalité ». Ce n'est pas une relation de client à fournisseur.

Au delà des polémiques, une motivation m'apparaît réconcilier les deux points de vue. Elle s'attache ici à la définition plus humaine de l'entreprise. Ces opérations de mécénat ont un impact sur l'image interne de l'entreprise. Autrement dit elles sont appréciables par leur capacité mobilisatrice. L'opération « coup de pouce » est, à cet égard, intéressante. Il s'agit d'une enveloppe affectée au soutien de projets associatifs de membres du personnel du groupe : Aide à des enfants handicapés, petits projets humanitaires… Les concours sont modestes (1500 à 3000€) mais la sélection faible. En 2003, 35 dossiers sur 51 ont été choisis et ont reçu un soutien. De même, lors du soutien, ancien déjà, à l'AFM²⁰, la mobilisation de volontaires du réseau BDDF est particulièrement appréciée. Les articles du journal interne en témoignent.

Ces exemples soulignent toute la difficulté de l'entreprise solidaire ou citoyenne. La fiscalité favorable récemment accordée au concours versés à ces associations, contribue à cette ambiguïté.

1.1.4. Une entreprise mondiale ?

Documents de référence :
Rapport annuel 2003 : nombreux exemples d’activités étrangères. Photo de couverture.
Ambitions hors série de 2004 sur le projet « vision 2007 ».
« Le mythe de la world company », Alternatives économiques, n°43, hors série, 1^er trimestre 2000.
« Le national et le mondial ne s’excluent pas », Alternatives économiques, n°47, HS, 1^er trimestre 2001.
« Tous les mêmes, tous différents », Alternatives économiques, n°59, HS, 1^er trimestre 2004.

Programmes concernés :
En terminale, les stratégies internationales des firmes sont examinées.
En AHESC, la définition des FMN²¹, l'évolution des formes de multinationalisation, ainsi que leurs implications, sont étudiées.

 

La définition même d'une firme multinationale fait l'objet de controverses. Au sens littéral, la FMN est une entreprise qui est implantée sur 2 territoires au moins. La plupart des dictionnaires d'économie retiennent cependant, à l'image de l'ONU, une définition plus limitative. Les FMN sont des grandes entreprises implantées sur plusieurs pays. Dans l'imaginaire collectif enfin, une FMN est une très grande entreprise, parfois même globale, apatride, avec une gestion mondiale de sa production et de sa demande, dont le pouvoir est souvent accusé de menacer les Etats, et dont les produits standardisés sont ethnocides. Le cas de BNP Paribas est ici exemplaire de cette difficulté à cerner ces entreprises.

 

1.1.4.1. Une dimension locale et nationale forte…

Dans le réseau BDDF, l'entreprise apparaît nettement nationale. Le cadre de référence du groupe d'agence est d'ailleurs le plus souvent la direction régionale. Comme me l'ont dit plusieurs collaborateurs, dans « Pôle position »²², seules les pages régionales nous intéressent « pour nous voir ou voir les collègues en photo ». Le souci du service communication est d'ailleurs révélateur : transmettre le plus possible, par de bons exemples, la dimension internationale du groupe.

De même, Dans les pôles plus internationaux, la prise en compte des spécificités locales est omniprésente. Lors de mon passage dans un service qui s'occupe des pages web du groupe au plan international, on me l'a d'ailleurs affirmé : Il y a le souci d'homogénéiser le plus possible les informations données (par exemple sur la forme générale ou la transmission des données), mais aussi de respecter les codes couleurs, les symboliques, propres à chaque pays. Enfin, la sensibilité des activités bancaires aux problèmes réglementaires, notamment fiscaux pousse à ces spécificités.

1.1.4.2. …Mais compatible avec une forte présence internationale

La dimension internationale apparaît cependant de façon importante dans certains pôles de la banque. A la question « A quoi ressemblera BNP Paribas en 2007 », Baudoin Prot répond d'ailleurs : BNP sera encore plus international à l'horizon 2007 ». Chez BFI²³ notamment, le langage (l'anglais domine, même dans les conversations en français, ce qui aboutit à des échanges parfois surréalistes !), la mobilité des personnes, la clientèle multinationale, favorisent une prise en compte plus globale du groupe. Par exemple, BFI tire 22% de ses revenus du marché américain. Le projet vision 2007 montre justement chez BFI cette perspective globale. L'objectif est de « gagner des positions mondiales de premier plan ». Dans certains domaines, la position de leadership de la banque est valable au niveau européen comme au niveau mondial. Le groupe est ainsi n°1 mondial dans le financement de projets.

De même, lorsque l'identité nationale est forte, le souci de développer des synergies pousse à l'homogénéisation internationale. Par exemple, dans le cadre de la banque privée, l'appartenance nationale est forte, comme me l'ont montré plusieurs collaborateurs. J'ai pu aussi le constater lors du stage d'intégration des nouveaux arrivés auquel j'ai assisté. La croissance s'est effectuée de façon externe et a consisté en l'acquisition de petites structures bien implantées. Pourtant, les techniques de vente, d'animation commerciale françaises sont aujourd'hui diffusées. (Ce qui n'est d'ailleurs pas sans poser des difficultés au niveau de la culture d'entreprise.) Il y a la volonté de développer peu à peu les « best practices ». Chez BFI, on parle aussi de « bouturage » ou de « fertilization ».

Au total, ces petits exemples montrent combien « national et mondial ne s'excluent pas », combien loin d'être univoque, une firme multinationale joue sur plusieurs tableaux.

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¹ L'entreprise combine des ressources, humaines et financières ou marchandes (actifs matériels et immatériels) en vue de créer de la valeur économique. L'entreprise est aussi un ensemble de partenaires (fournisseurs, clients, salariés, actionnaires, concurrents…) en situation de compétition, ou de coopération. (conférence de Serge Feneuille, janvier 2005)
² Réseau.
³ thème développé en 1.4.2.
⁴ Voir à ce sujet les fiches métiers.
⁵ Segment de clientèle le plus aisé, non banque privée. Voir à ce sujet la partie sur l'innovation 3.
⁶ L'application SIMPA en est un exemple.
⁷ PNB en français, produit net bancaire.
⁸ BDDF : banque de détail en France, AMS : asset management services, BFI : banque de financement et d'investissement, SFDI : services financiers et banque de détail à l'international.
⁹ La "batonite", en référence aux bâtons pour le compte des produits vendus, indique la propension à vendre à tout prix, sans considération des besoins du client. Le "taux de casse" est une mesure des contrats rompus car inadaptés aux besoins des clients.
¹⁰ Déontologie.
¹¹ Selon le rapport Brundtland en 1987, « répondre aux besoins présents sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs ».
¹² Le sommet de la terre à Rio en 1992 est souvent considéré comme une date clef à ce sujet.
¹³ Le Club de Rome, à l'origine des premières réflexions dans les années 1970 sur la question, est un groupe composé de grands patrons d'entreprise.
¹⁴ La loi de 2002, dans son article 116 sur les nouvelles régulations économiques contraint quelques 700 grandes entreprises cotées à fournir ce rapport.
¹⁵ Rapport, compte rendu.
¹⁶ Dans la lignée de la Gramin bank indienne, il s'agit de petites sommes allouées sur la base d'un projet (souvent un petit commerce ou artisanat) à ceux qui n'ont pas accès aux circuits de financement classiques.
¹⁷ L'ADIE par exemple, Association pour le droit à l'initiative économique.
¹⁸ Terme utilisé pour parler de la clientèle entreprise différente des professions libérales et des commerces et artisans.
¹⁹ C'est un groupe de grands actionnaires individuels du groupe, qui se voit proposer des activités culturelles régulières, gratuites.
²⁰ Association française des myopathies soutenue par le Téléthon.
²¹ FMN : firme multinationale.
²² Le magazine interne du réseau.
²³ Banque de financement et d'investissement, Asset management services.